我是集团公司下设的一家子公司的部门经理，最近遇到一些问题，我觉得很有代表性，也是值得所有汽车经理人去考虑的事情。
     我们部门上个月超额完成了我们的即定任务，按照公司文件是要有奖励的，这些都是事先得到公司所有领导的认可的，可是我们既然完成了超额完成任务到最后其他一子公司竟然说我们整体的绩效已经大大超过他们的水平了，所以最近连续开会又要将绩效进行重新调整。而我最担心的就是如果降幅过大会造成一些不稳定的因素，比如员工的积极性不高等，最终会造成公司的业绩下滑。真的不希望这种情况的发生，今天是绩效的问题，明天就可能是经营方面的问题，后天就可能是人力资源，财务的问题等等。
     从管理上说呢，我个人认为其实别的公司说我们绩效高没有错，因为我们本身就是各自经营的独立个体，但是从整体集团的管理上说我本人认为还是集团化管理下的一些弊病就暴露了出来：
     1。各个子公司缺乏协调统一，资源不能完全共享，各自为战现象严重
     2。缺乏统一的包括绩效在内的各个标准
     3。集团组织结构不健全

     以上我想和大家沟通的就是针对以上三项大家都是怎么做的，集团模式下的管理需要哪些组织架构，要想完善需要哪些人力资源，集团下设的不同品牌子公司怎样制定统一标准。虽然这些不是我操心的事情，但是做为一名职业经理人我必须要考虑这些，身为集团的一份子也要去考虑集团以后的发展，我想身为经理人的你也许会和我的经历相似，甚至这就是你所经历过的，那不妨大家一起去讨论，以共同提高我们自身的管理水平！

学学

确实是个问题，一方面你制定绩效时有否考虑到跟其他子公司的可能差距，另一方面如果你们的绩效目标定的是否确实过于容易完成而其他子公司不太容易，这些你都需要考虑，再者，不同阶段有不同的目标和绩效时应该的， 要跟大家解释清楚，而不能是其他人说高了就要跳，但所处阶段已经变化了就需要调整时必须调的

头疼的问题，你就不能控制下每个月的业务~压点在下个月不行吗？

各子公司都是独立的企业法人，在总体业绩为考核指标的前提下，各自为战是必然所需，不可能有绝对的统一。
所谓资源共享，也就是那些共性的资源才能共享，比如说技术、设备采购、某些物资的采购，绝不是一刀切。
规模化集团，都会设置区域管理部，由区域组织本地资源的共享。
其它说不上来。

赞同这位DX的看法

同意此观点

设定KPI按照不同的店设定不同指标。

来自汽车经理人群的讨论记录：

这家集团难道KPI值是统一指标，不是针对各店设立的指标？否则别的店为什么说他家的店整体水平就高呢。从一开始就已注定结局了

第二就是作为经理人，自己应该有全盘的考量，适度的内部调控分布

第三，作为集团，已决定了的几乎很难改变，如果自己还要有什么更改的话，那就是自己站在集团的高度，拟定一份全面的KPI综合考核标准和方案，报集团研讨

除此没别的好办法

估计给上面提提反对是无果的

集团是半年一调但是以上问题是月度的怎么办啊

那不是了，自然半年一调，那更不该现在就调了

难道广西是这样的做法，广西今年他们各家店的指标可都不如去年好的奥

广汇

那考核指标与市场不复合

哈哈

那你就向上抗议了，没办法的，哈哈

不是我说的以前的

嘿嘿

这个问题，俺是没好的办法，但我肯定会直接提出问题的不妥，要调也必须安规定半年一年一调

我感觉也是

如果集团想压提成，那就在考核上加大执行力度，考得更严，标准更好更细，这样一来也可以控制员工的提成收入，但最主要的是通过这些高标准反能更有效的提升经营管理水准，

不可简单的因为眼红而红眼，铁了没心的压缩，

或者建意你手下兄弟，把提意见的店的小子给砍了，最要不得这种看不得别人好的，就是统一标准，他们要牛可以把业绩做上去的，说别人整体水平高不是等同说自己是白吃一样的道理吗，搞不懂你们集团的大佬咱想让这种人混进的，哈哈

个人言论，纯属自由！

广西这边除了广汇还有一个长久也是大的集团，他们就是一年一定，根据各店设立指标，如果确有市场因素造成，最多也是在半年适度调整

奥是吗

我是山东的广汇汽车

自由驰骋是哪家的

说出的东西一定要算数，集团也好，单体店也罢，都该言而有信，NND问题是的确有许都老板嘴上讲诚信经营，行动人却不执行

一般是一年一调

俺目前哪个集团也不是，哪家店也没去，正在物色

呵呵

故而取名自由，又因心胸浩然故又得而驰骋

楼上的各位老兄，小弟是新来的，看到大家的讨论，觉得和我们公司情况差不多，也说说我们的情况。我们公司下属也有几家分属不同层级的4S店，在年初制定年度指标时，统一了指标项目，只是在指标值上根据不同的品牌作了不同的设定。其中有一家店是属于比较不错的品牌，专营进口系列，但是受厂家资源配置影响比较大。在二季度时厂家增加了年度资源配置总量，因此现在也面临着对指标进行调整的问题，但是下边公司的经营团队对于调整也是有诸多的想法，希望集团公司加大激励的力度，但是这样一来和其他品牌店的激励又存在较大的差距。作为集团公司来说，下属公司有了好的效益加大奖励本来也没什么，但是从人力资源角度来说，不同品牌的经营团队的收入差距拉大了就不利于团队的建设和后备力量的培养。目前公司提出了这样一个方法，各经营团队的骨干和集团汽车业务部门联合组成一个汽车事业方面的专家团，不定期的进行交流沟通，将管理经验与方法共享，对下属各品牌的运营管理作定期分析，让不同品牌的经营人员学习分享，同时各公司在年度考核里都提出一部份来向专家团进行分配。